這一周我們見證了歷史，美股史上第二次觸發(fā)熔斷，道瓊斯指數(shù)狂瀉2000多點(diǎn)，昨天再次熔斷，正式步入技術(shù)性熊市。
1987年，在經(jīng)歷「黑色星期一」后，美股推出了熔斷機(jī)制，如果股票下跌7%，全市場所有股票暫停交易15分鐘。
這場發(fā)生在太平洋另一邊的危機(jī)，其影響力并不僅限于美國。在全球化的今年，我們中國很難獨(dú)善其身。2020年，世界經(jīng)濟(jì)將面臨重大考驗。
在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的壓力下，企業(yè)與企業(yè)被迫大幅削減投資的經(jīng)費(fèi)，一些項目在實施過程中被終止。企業(yè)對項目的投資也變得相當(dāng)謹(jǐn)慎。
如何保障項目能夠在指定的工期內(nèi)及預(yù)算下完成項目交付，便成為各企業(yè)部門及企業(yè)成功的要素。
下面就給各位項目經(jīng)理們支支招，按照這9步走，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，做到投入最少化，收益最大化的成果。
01.非專業(yè)的發(fā)展
企業(yè)項目管理知識體系中的九大領(lǐng)域及五大進(jìn)程必須結(jié)合項目的交付流程并行實施，才能夠達(dá)到預(yù)期成果。同時企業(yè)項目管理是一門管理科學(xué)，建立于各專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)及知識上，但不是結(jié)合在各專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)及知識中。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)項目管理在項目進(jìn)程中會占用10%至15%的項目時間和12%至18%的項目經(jīng)費(fèi)，但在過去數(shù)年研究國內(nèi)項目實施過程中，鮮有在項目計劃中看到這些額外的工作量和預(yù)算。
這些額外的企業(yè)項目管理經(jīng)費(fèi)在我國企業(yè)高層管理人員的眼中多屬于不必要的開支，所以多委派高級技術(shù)人員同時擔(dān)任項目經(jīng)理的職責(zé)，但在技術(shù)上的工作量并沒有下調(diào)，導(dǎo)致大部分項目經(jīng)理的工作重點(diǎn)仍然停留在技術(shù)實施上，企業(yè)項目管理工作只在需要遞交項目狀態(tài)報告或進(jìn)度匯報的時候才局部執(zhí)行，項目組員的報告簡單整合后便上呈，對報告內(nèi)容沒有進(jìn)行任何分析，對項目狀態(tài)及進(jìn)度缺乏評估，對保障項目如期完成的重要因素，如成本、資源、風(fēng)險、采購、質(zhì)量及變動方面的定期管理及評估工作多未能有效實施。在這種情況下，企業(yè)項目管理在企業(yè)中的應(yīng)用只能培養(yǎng)出一批非專業(yè)的項目經(jīng)理，未能真正達(dá)到企業(yè)項目管理的預(yù)期目標(biāo)，更不能保障項目能夠在指定工期內(nèi)及預(yù)算下完成項目的交付。
02.項目狀態(tài)與里程碑
我國項目的一個比較特別情況，是在項目進(jìn)程中無法清楚知道項目的實際進(jìn)度和狀態(tài)。因為我國技術(shù)人員習(xí)慣把一個項目的結(jié)構(gòu)分解后，分別交由不同的技術(shù)人員負(fù)責(zé)。這些子項目有本身的生命周期，變成一個項目中有多個子項目同時進(jìn)行，里程碑是依據(jù)各子項目的進(jìn)程規(guī)劃，所以會出現(xiàn)一些子項目可能符合進(jìn)度要求，一些子項目可能受到延誤，也有可能一些子項目提前完成。
以子項目里程碑作為進(jìn)度管理的基礎(chǔ)，是基于我們對項目結(jié)構(gòu)分解的應(yīng)用單純從技術(shù)交付的思維來進(jìn)行規(guī)劃的結(jié)果。最大的問題是項目經(jīng)理缺乏一個全面的項目進(jìn)度視野，同時各子項目里程碑間的關(guān)系沒有辦法在進(jìn)程中連接起來，在最后階段需要進(jìn)行整合的時候才發(fā)現(xiàn)各子項目的最終交付未能達(dá)到預(yù)期理想，必須進(jìn)行修改后才能完成項目交付。這也是大部分項目經(jīng)理認(rèn)為在項目管理知識應(yīng)用上最難把握項目進(jìn)度的主要原因。
當(dāng)各子項目本身成為一個獨(dú)立項目的時候，項目管理的工作將更繁復(fù)，基于項目本身缺乏一個完整的里程碑，項目經(jīng)理基本上沒有辦法可以對項目的時間、進(jìn)度和開支加以監(jiān)控，更沒有辦法對項目的整體風(fēng)險和最終質(zhì)量進(jìn)行定期評估，導(dǎo)致最后需要不斷對子項目的交付進(jìn)行修改和整合，嚴(yán)重影響項目交付時間、成本和質(zhì)量。
國際企業(yè)的進(jìn)度管理模式是建立在項目里程碑上，項目工作結(jié)構(gòu)分解后的子項目工作將依據(jù)項目里程碑的交付進(jìn)行分派。
03.經(jīng)濟(jì)低迷下的項目管理
在目前全球經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境下，企業(yè)對項目的投資會更謹(jǐn)慎，更希望能夠做到最少的投入，最大的收益。
所以項目管理在這種環(huán)境下，更能夠發(fā)揮管理科學(xué)的效益。但要達(dá)到項目管理的預(yù)期效益，項目經(jīng)理必須改變過去的一些傳統(tǒng)思維，讓企業(yè)能真正體現(xiàn)項目管理的實際作用。
04.讓技術(shù)與管理分家
高級技術(shù)人員被委任為項目經(jīng)理后，本身必須明確項目管理的責(zé)任和個人在項目中所負(fù)責(zé)的技術(shù)任務(wù)。項目經(jīng)理不能繼續(xù)在項目中扮演全職的技術(shù)人員，必須定期抽取時間執(zhí)行項目管理的工作。
例如每天抽出60分鐘的時間分別監(jiān)控進(jìn)度，評估風(fēng)險，分析交付方法，資源需求及進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤?，整合及分析技術(shù)小組中匯報的非計劃工作
