【導(dǎo)讀】
日常項目推進過程中，我們總會遇到跨團隊（跨部門）組織項目的情況，由于團隊界限劃分明確，匯報關(guān)系完全不同，組織起來令人十分頭痛。對項目經(jīng)理而言，這樣的項目需要更系統(tǒng)的思考，以及更靈活的方式方法來推進。筆者根據(jù)自己在這方面若干個項目經(jīng)驗做了如下總結(jié)。
一、背景
首先交代跨團隊項目項目背景：
1.組織結(jié)構(gòu)
三個團隊分別獨立擁有：自己獨立的業(yè)務(wù)團隊，匯報關(guān)系，業(yè)務(wù)目標和產(chǎn)品。
團隊A發(fā)起項目X并主導(dǎo)，三個團隊協(xié)作完成合作項目X。
如圖：
2.產(chǎn)品背景
項目X是要做一個平臺類的產(chǎn)品，并支撐團隊A/B/C的業(yè)務(wù)。
由團隊A主導(dǎo)和規(guī)劃，團隊B和C將自己的產(chǎn)品接入這個平臺產(chǎn)品。
二、項目痛點
諸如X此類跨團隊項目在實際推進過程中會異常艱難，其本質(zhì)原因有兩點：
一方面，項目X是跨團隊的虛擬組織，各個團隊不存在共同而明確的匯報關(guān)系；
另一方面，各團隊有自身的業(yè)務(wù)目標，項目X并不能與每個團隊的業(yè)務(wù)目標一致，或者一致程度不盡相同，這就導(dǎo)致X項目對應(yīng)的任務(wù)在團隊A，B，C中的優(yōu)先級不一致。
三、常見問題
由于存在上述的痛點，X實際推動中會出現(xiàn)許多問題，問題和對應(yīng)可行的解決方案如下：
場景一：
問題：X項目已經(jīng)開始，團隊B和團隊C抱怨不清楚這個項目的目標，感覺很多任務(wù)與目標無關(guān)；A推進的時候往往難以照顧三方共同的期望，變成無休止的三方爭辯；由于還有自身業(yè)務(wù)任務(wù)，團隊C會習(xí)慣性拖延/不啟動X項目的任務(wù)，遲遲無法啟動項目。
方法：策略上，項目啟動前梳理項目目標，搞清楚X對于A／B／C三個團隊分別的重要性是怎樣的，三個團隊通過X項目能獲得哪些價值；找出具有共同價值的地方，也分清楚存在分歧的地方。然后從下述三個方面入手：
1、啟動儀式：
召開項目啟動會有助于澄清項目目標，分析項目價值，同時告訴大家，項目已經(jīng)開始了。
2、逐個擊破：
假如X項目對三個團隊重要性排序是，A>B>C。對于容易出現(xiàn)分歧的問題，要按照重要性順序（項目對哪個團隊更重要，理論上這個團隊更容易配合），逐一溝通確認，切忌一上來就三方會談，放大沖突。
3、快速開始：
識別能直接帶來價值的任務(wù)，拿這些任務(wù)作為搞定團隊拖延性的敲門磚，把第一個任務(wù)快速做起來，一旦第一個任務(wù)開始，后續(xù)的事情就會陸續(xù)接上。這就好比多米諾骨牌一樣，找到關(guān)鍵的第一個推倒，后面的牌就會順著都倒下。
場景二：
問題：項目啟動后，隨著目標拆解，任務(wù)細化，整個項目的頭緒會越來越多，團隊之間的溝通也會越來越復(fù)雜和低效。甚至，有些問題的確認不知道應(yīng)該找誰。
方法：按一定邏輯指定接口人，比如按照業(yè)務(wù)線來劃分業(yè)務(wù)線接口人，一般可以由產(chǎn)品策劃擔(dān)當(dāng)。這樣團隊和團隊之間的溝通（多對多溝通），可以簡化梳理為接口人之間的溝通（一對一溝通）。
接口人不僅需要承擔(dān)對接的工作，一般還有自己的業(yè)務(wù)任務(wù)，因此要求較高，所以要時常關(guān)注接口人的工作情況和成效，遇到問題就要做出及時的調(diào)整。
場景三：
問題：項目啟動后，在做計劃的時候就遇到了問題，站在X項目整體的角度，要協(xié)調(diào)各個團隊內(nèi)部計劃和X項目整體計劃，但整合幾份計劃難度很大，做出一份可靠的計劃十分艱難。
方法：跨團隊項目推動高度復(fù)雜，已經(jīng)談好的計劃也有極大可能變更，因此要分層次漸進明細的做計劃，不斷確認舊的計劃，產(chǎn)生新的計劃。
首先是一份roadmap，對整體的里程碑做梳理，共同敲定大的時間節(jié)點。
然后再根據(jù)里程碑拆解項目計劃。一開始的時候只需要對第一個里程碑做計劃安排，后面的里程碑只需要識別大致難點，安排同步的預(yù)研和準備即可。一個里程碑內(nèi)的計劃可能包含了一個或者多個跨團隊的迭代，比如包含A的三個迭代，B的5個迭代。
最后一個層次是周計劃，也可以叫做雙周計劃，梳理上周的計劃完成情況，確定本周的計劃。比如識別到上周有任務(wù)delay后，本周就調(diào)整計劃來趕上，避免出現(xiàn)滾雪球的效應(yīng)。
場景四：
問題： 從分析需求到功能上線，各個團隊都有一套自己的流程，如果各個團隊的流程互相之間是不透明的，那A向B提出的需求就像進入了一個黑盒，做的怎么樣，什么時候做完，等等這些信息都靠低效的去【詢問-回答-確認】來完成，不僅浪費時間而且存在風(fēng)險。
方法：將各團隊的流程透明化，明確各個項目內(nèi)部運轉(zhuǎn)機制，以便提前識別和管理風(fēng)險。
舉例：團隊A向團隊B提了一批需求，團隊B將自身的需求流轉(zhuǎn)流程通過一個可視化的平臺展示給A，B的“需求討論分析-需求池優(yōu)先級排序-需求文檔-排期-交互-視覺-開發(fā)-測試-上線”整條鏈路對A是實時可見的，A突然發(fā)現(xiàn)這批需求除了其中兩個在交互中，其余都提交開發(fā)了，于是找來B確認，B經(jīng)過確認后反饋說這兩個需求交互做的很慢，根本原因是兩個需求太過復(fù)雜，交互做的成本很高，一直在反復(fù)改稿，存在延期風(fēng)險。A確認情況后決定馬上簡化需求，方便B的交互順利出稿，最終兩個需求順利按期上線。
思考：
流程透明后，幾方的協(xié)作會輕松很多，許多風(fēng)險也能提前識別。但根本上來講，各個團隊自身流程是不一致的，互相配合的成本很高，如果要解決這個問題，最好的辦法就是統(tǒng)一流程。
然而，統(tǒng)一各個團隊流程基本是不可能的，但可以朝著這個方向從簡單的地方著手。比如，可以先統(tǒng)一各個團隊的上線發(fā)布時點，都固到每周四發(fā)布，那至少項目X各個節(jié)點的上線不會出現(xiàn)過多團隊間互相等待的情況。再如，可以設(shè)置接口人的周會，將各個團隊的項目狀態(tài)同步固定到一個點上。
總之，跨團隊的項目推進十分復(fù)雜，過程中處處是坑，我們要提高風(fēng)險意識，推進過程中想方設(shè)法去提前識別和管理風(fēng)險，才能最終拿到想要的結(jié)果。
(本文于2017-12-27首次發(fā)布)
