項目經(jīng)理是工程公司的核心人才，項目經(jīng)理的隊伍建設直接關系到工程項目合同履約乃至公司戰(zhàn)略成敗。實現(xiàn)項目經(jīng)理制度化、科學化選拔與培養(yǎng)，對維護項目經(jīng)理組織認同感和隊伍穩(wěn)定性有著重要的現(xiàn)實意義。
當前眾多傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)生態(tài)正逐步瓦解，行業(yè)發(fā)展新生態(tài)已經(jīng)孕育形成，工程建設行業(yè)同樣也面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展的新常態(tài)要求。“一帶一路”建設的全面推進，為工程公司帶來機遇和挑戰(zhàn)。能否“破繭而出”并取得更大的發(fā)展空間，很大程度依賴于是否擁有一支“召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝”的項目經(jīng)理隊伍。構建內(nèi)部職業(yè)化的項目經(jīng)理管理體系，已經(jīng)成為擺在工程公司案頭的一個關鍵的現(xiàn)實命題。
項目經(jīng)理內(nèi)部職業(yè)化管理的模型構思
項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托對項目全面負責的項目管理者。企業(yè)經(jīng)營活動是一項專業(yè)性很強的社會活動，項目經(jīng)理的進入必然存在一定的職業(yè)壁壘，這就要求項目經(jīng)理必須有扎實的專業(yè)技能、豐富的項目經(jīng)歷和靈活處理項目疑難雜癥的能力。這既是一種沉淀，也是一個新的挑戰(zhàn)。面對不同類型的項目，需要重新審視工程環(huán)境、人員配備、計劃流程，甚至關鍵細節(jié)的把控等，從一定意義上項目經(jīng)理也是一位“創(chuàng)業(yè)者”。優(yōu)秀項目經(jīng)理可以獲得團隊所需的支持和資源、密切關注團隊工作的實施過程、促進團隊融合和相互學習，提高團隊士氣和效率，實際上也是一名“企業(yè)家”。從“創(chuàng)業(yè)者”到“企業(yè)家”的成長是一個漫長的過程，三五年乃至十幾年的培養(yǎng)、多個項目管理的歷練、無數(shù)經(jīng)驗教訓反復沉淀總結(jié)，才能培養(yǎng)出一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理。
基于對有關文獻的學習，結(jié)合工作實踐，本文提出基于個體成長與隊伍建設的項目經(jīng)理職業(yè)化管理模型（如圖所示）。
圖項目經(jīng)理職業(yè)化管理模型
項目經(jīng)理“培養(yǎng)”與“使用”相輔相成
項目經(jīng)理不是與生俱來的，他們都是從工程中實踐成長起來的，可以說“使用”即“培養(yǎng)”。對項目經(jīng)理的培養(yǎng)離不開項目經(jīng)理的履職過程，將培養(yǎng)項目經(jīng)理完全寄希望于大學教育或者系統(tǒng)培訓，往往適得其反，常常教育出來的都是不能帶兵的“秀才”。當然，項目經(jīng)理的成長和發(fā)展也離不開理論學習與經(jīng)驗交流，適當?shù)睦碚摵徒?jīng)驗交流可以讓項目管理人員少走彎路。
選拔合格的項目經(jīng)理
項目經(jīng)理的選拔不同于評優(yōu)，也不同于一般行政干部的選任，而是基于復雜和多樣的項目實踐。項目具有獨特性，不同的業(yè)務領域、不同的業(yè)主、不同的工作范圍等等，對項目經(jīng)理的任職資格提出了更高和更復雜的要求，無法找出一個靜態(tài)的模型來甄別項目經(jīng)理，“在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭”是項目經(jīng)理選拔與任用的主要思路。
激勵約束是項目經(jīng)理的動力源和保護器
項目經(jīng)理是主觀能動性極強的人，有著復雜的動機。項目經(jīng)理是否勤勉敬業(yè)，不但依賴個人的基本素質(zhì)，外在的激勵因素也非常重要。項目經(jīng)理作為項目管理的核心，對項目實施全過程、全面管理，權限很大，如果沒有規(guī)范、有效的監(jiān)督機制，可能會讓項目經(jīng)理自我膨脹而陷入違法的泥沼，適當?shù)募s束能夠有效保護項目經(jīng)理。
工程公司項目經(jīng)理職業(yè)化管理的關鍵點設計
搭建項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展通道
工程公司一般都是“雙通道”的職業(yè)路徑，即生產(chǎn)運作與行政管理兩個職業(yè)方向。“去行政化”是項目經(jīng)理職業(yè)化管理的一個重要思想，要讓項目經(jīng)理立足崗位成長，就必須有清晰的成長階梯，而且處于不同階段的項目經(jīng)理，在企業(yè)內(nèi)應該擁有與行政管理相當甚至更高的待遇。
社會激勵機制不足導致專業(yè)技術人員不以項目管理作為選擇目標進行自身的職業(yè)定位,也難以樹立職業(yè)榮譽感。明確晉升通道：實行“四通道”建設，明確項目經(jīng)理職級，解決認知觀念，形成身份認同，更加專心地從事項目管理和經(jīng)營。暢通項目經(jīng)理職業(yè)化發(fā)展,明確職業(yè)項目經(jīng)理發(fā)展方向,引導項目管理人員將項目管理作為終身職業(yè)。同時實現(xiàn)各職業(yè)晉升通道的融合，在干部選拔上優(yōu)先考慮業(yè)績突出、貢獻大的項目經(jīng)理，吸引和鼓勵更多的管理、技術人員爭當項目經(jīng)理，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的有機結(jié)合。
提高相應待遇，增強職業(yè)化發(fā)展吸引力。與行政管理、技術管理和專家發(fā)展通道齊頭并進，既是對各項管理專業(yè)人才的“一視同仁”和認可，也同時奠定了項目經(jīng)理發(fā)展通道的重要性基礎。通過不同職業(yè)發(fā)展通道的對比和重視，在“政治待遇”和晉升待遇上做到能者上，實現(xiàn)職業(yè)項目經(jīng)理隊伍建設的規(guī)范化、制度化和科學化。
具體執(zhí)行中，積極引導項目經(jīng)理定位在管理不同規(guī)模的項目上，從管理規(guī)模和技術難度較小的項目，通過自身努力和組織培養(yǎng)逐漸成長為可以管理規(guī)模和技術難度較大的項目，不斷提升管理效率，擴大創(chuàng)利空間，而不是最終脫離項目管理轉(zhuǎn)走行政崗位。
確定工程類別與規(guī)模等級劃分標準
項目經(jīng)理梯級劃分與所主持完成的工程項目規(guī)模及相應數(shù)量相關聯(lián)。工程公司應根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展歷程，綜合考慮工程類別、市場分布、合同額、實施難度等因素構建符合企業(yè)特點的工程規(guī)模劃分與項目經(jīng)理梯級劃分匹配關系。
項目經(jīng)理作為工程項目的組織實施者，不僅要具備扎實的項目管理理論知識，更需要有豐富的實踐經(jīng)驗，具備較強的組織領導、戰(zhàn)略決策、綜合協(xié)調(diào)、團隊建設和解決實際問題的能力。項目類型與規(guī)模不同，可以選擇適當?shù)捻椖拷?jīng)理擔任，一是可以有效地完成項目，同時提供項目經(jīng)理歷練的“戰(zhàn)場”，達到練兵的效果。
健全項目經(jīng)理管理機制
對項目經(jīng)理的管理應包括但不限于：資格確認、崗位聘任、晉級培養(yǎng)培訓、履職考核獎懲。
實行資格管理，“評聘分離”。項目經(jīng)理上崗前需要確認資格，具備相應資格的項目經(jīng)理才有主持相應等級工程的權責。
工程項目預決算相對封閉，項目經(jīng)理收入與主持項目收益掛鉤。對項目經(jīng)理的崗位價值給予體現(xiàn)，薪酬分配應綜合考慮項目年度預算考核、項目竣工考核等業(yè)績因素和項目經(jīng)理責任制實現(xiàn)強相關。對項目經(jīng)理的考核評價,目前很多公司還未建立統(tǒng)一的項目經(jīng)理崗位職業(yè)評價標準,各單位對項目經(jīng)理的選拔任用和考核管理機制也不夠健全。
健全退出機制。為確保職業(yè)化機制的有效運轉(zhuǎn)，必須建立項目經(jīng)理的降級、級別免除的管理機制。前序受聘項目竣工驗收后，應設置適當?shù)恼＝永m(xù)期，鼓勵項目經(jīng)理積極尋找和主動請纓承擔新項目；出現(xiàn)接續(xù)期內(nèi)無新崗位聘任、安全質(zhì)量事故、合同履約不達標或其他法律禁止的情況時，應及時實施降級或級別免除措施。
目前對項目經(jīng)理的激勵約束手段主要是采取風險抵押、虧損項目再任用限制、降職降級及經(jīng)濟處罰等負面方式。這些措施并不能有效約束項目經(jīng)理的一些不正當行為，必須建立健全項目經(jīng)理管理制度，建立適合項目經(jīng)理職業(yè)化要求的科學考核評價體系、任用免職撤職程序和激勵約束機制，形成項目經(jīng)理規(guī)章制度及行為規(guī)范，保證項目經(jīng)理隊伍的積極性和純潔性，促進項目經(jīng)理職業(yè)化建設的良性健康發(fā)展。
(本文2018年發(fā)表于《中國電力教育》)
