為什么要做范圍管理
場景1
老板通知產(chǎn)品經(jīng)理小Y馬上到辦公室，因?yàn)樽蛱炖习鍏⒓右粋€互聯(lián)網(wǎng)的聚會看到同行產(chǎn)品有個全新的功能，于是需要小Y在本次迭代周期內(nèi)將這個新功能列入到開發(fā)進(jìn)度上去，因?yàn)槭抢习逑逻_(dá)的任務(wù)小Y馬上對自己的原型進(jìn)行了修改，同時將工作任務(wù)交給了開發(fā)經(jīng)理，開發(fā)經(jīng)理看了心里一萬匹草泥馬在奔騰......
場景2
在項(xiàng)目開發(fā)工程中，客戶方因?yàn)槿耸伦儎有氯肼毩艘晃籚P，而這位VP對這個項(xiàng)目非?？粗?，并結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)需要在項(xiàng)目中加入一些認(rèn)為非常好的功能，并告知項(xiàng)目經(jīng)理這個功能對我們的項(xiàng)目非常重要，務(wù)必要增加這項(xiàng)新功能，項(xiàng)目經(jīng)理將這個需求告知給開發(fā)負(fù)責(zé)人，開發(fā)負(fù)責(zé)人默默的從抽屜拿出來菜刀.......
場景3
項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目成員漫無天日的進(jìn)行開發(fā)著，項(xiàng)目因?yàn)楦上等说脑蛞呀?jīng)做了多次變更，這時項(xiàng)目經(jīng)理走過來對開發(fā)負(fù)責(zé)人說，前一個版本上變更的一個功能客戶反饋沒有之前的好用這個版本需要改回來.....
以上幾個場景做過項(xiàng)目的小伙伴是不是很熟悉啊，因?yàn)轫?xiàng)目范圍沒有約定好很容易導(dǎo)致項(xiàng)目無限期的延續(xù)，最終導(dǎo)致管理學(xué)上的沙漠綜合癥，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員像在沙漠里面行走沒有方向，也不知道什么時候這個項(xiàng)目是個頭，整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣低落，項(xiàng)目開發(fā)效率嚴(yán)重低下，人員流動性增加，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。
由此可以看出來項(xiàng)目范圍管理是一項(xiàng)全局性而又基礎(chǔ)的工作，而我們產(chǎn)品經(jīng)理在做項(xiàng)目管理時要通過需求范圍來開展。
1 項(xiàng)目的范圍是一項(xiàng)全局性和基礎(chǔ)性的工作
全局性是需要我們產(chǎn)品經(jīng)理或者項(xiàng)目經(jīng)理能夠?qū)﹂_發(fā)的產(chǎn)品有全局意識，心中知道我們產(chǎn)品的需要達(dá)成的目的是什么，圍繞我們要達(dá)成的目標(biāo)建立一系列需要素材，哪些開發(fā)的項(xiàng)目是需要做的，哪些是不需要做的，哪些是不能夠做的。
基礎(chǔ)性是意味著我們團(tuán)隊(duì)所有的項(xiàng)目活動都是圍繞著這一目的進(jìn)行的，沒有一個既定的范圍所有的項(xiàng)目活動都是盲目的，比如我之前做的汽車類APP項(xiàng)目，在開發(fā)前期相關(guān)項(xiàng)目干系人不知道做這個APP目的是為何，產(chǎn)品一而再再而三的變更范圍，這樣投入了大量的人力物力最終沒有任何結(jié)果。
2 KANO需求模型
項(xiàng)目范圍的原則是綜合考慮用戶各方面的需求完成讓用戶滿意工程，這里可以提一下KANO模型，在收集需求的時候可以將需求進(jìn)行劃分成為：
基本需求，用戶使用該產(chǎn)品必須有的功能，當(dāng)這個需求得到滿足的時候用戶不會感到滿意，沒有得到滿足用戶會非常反感，比如我們電商功能中的支付環(huán)節(jié)，能夠支付時用戶感覺理所當(dāng)然，不能實(shí)現(xiàn)線上支付時用戶覺得非常不專業(yè)。
期望需求，是指用戶的滿意情況與需求的滿足程度成正比例關(guān)系的需求，此類需求得到滿足或表現(xiàn)良好的話，客戶滿意度會顯著增加，該需求提供的越多，顧客的滿意狀況越好。同時此類需求得不到滿足的情況下，客戶的不滿也會顯著增加。比如產(chǎn)品好的用戶體驗(yàn)。
魅力需求，指不會被顧客過分期望的需求。隨著滿足顧客期望程度的增加，顧客滿意也急劇上升但興一旦得到滿足，即使該需求表現(xiàn)并不盡善盡美，顧客表現(xiàn)出的滿意狀況則也是非常高的。相反，如果該需求沒有被滿足，用戶也不會表現(xiàn)出來明細(xì)的不滿意。比如海里撈提供擦眼鏡片，等候時提供的美甲等服務(wù)。
無差異需求，不論是否滿足該需求，對用戶體驗(yàn)無影響。比如餓了么上面提供的天氣服務(wù)。
反向需求，增加該需求會引起大多數(shù)的用戶不滿的需求。比如之前文章提到過高層領(lǐng)導(dǎo)需要獲取汽車用戶車輛完善的信息，而增加繁瑣的錄入功能，從導(dǎo)致現(xiàn)場操作人員工作量劇增的功能。
產(chǎn)品經(jīng)理在編制項(xiàng)目范圍時，需要以用戶滿意做為前提，通過KANO模型對需求進(jìn)行有效的劃分，從而根據(jù)產(chǎn)品生命階段來逐步構(gòu)建產(chǎn)品的功能需求。那作為產(chǎn)品經(jīng)理或者項(xiàng)目經(jīng)理怎么具體做好我們項(xiàng)目范圍管理功能呢？
收集需求
范圍管理也就是明晰需要做什么，在項(xiàng)目管理中收集需求需要引入范圍管理計(jì)劃，需求管理計(jì)劃，項(xiàng)目章程，這三項(xiàng)管理計(jì)劃告訴我們產(chǎn)品經(jīng)理我們項(xiàng)目大體需要做什么？很多做互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的是沒有這個計(jì)劃的，所以我們產(chǎn)品經(jīng)理值得關(guān)注的是干系人管理計(jì)劃和干系人登記冊。什么是干系人呢？很多產(chǎn)品經(jīng)理會說我們的產(chǎn)品面向的是C端消費(fèi)者，怎么去做干系人？后面的章節(jié)會進(jìn)行說明，這里需要明確的是與我們項(xiàng)目相關(guān)的人都可以納入干系人行列。所以我們需要對項(xiàng)目相關(guān)的干系人進(jìn)行管理。
首先需要對我們干系人進(jìn)行造冊，哪些人會對這個項(xiàng)目產(chǎn)生影響？這些人職位是什么？是不是有所遺漏？在前在做建站的項(xiàng)目時候，因?yàn)闆]有這塊的意思，經(jīng)常設(shè)計(jì)把設(shè)計(jì)稿和對接人通過后，因?yàn)橛钟衅渌I(lǐng)導(dǎo)介入導(dǎo)致設(shè)計(jì)搞需要重新修改，現(xiàn)在回想起來簽訂合同的商務(wù)人員可以把需求板上釘釘確定后，后期功能上面沒有變更這個也就是充分的管理好了干系人。所以在收集需求的伊始不要漏下任何相關(guān)的干系人。
其次需要了解這些干系人對項(xiàng)目的訴求點(diǎn)是什么？怎么樣權(quán)衡各個干系人之間的利益？這個說起來可能很簡單但是也是最復(fù)雜的。經(jīng)常在一些資料上教育產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)現(xiàn)用戶的本質(zhì)需求也就是這個道理（例子就不多舉福特造車，打井啊大家可以百度一下）。
最后需要選用合適的方法和干系人進(jìn)行采集，這個也需要心里有數(shù)，對外和對內(nèi)由于時間和成本的差異選擇的方式也就不同。常用的方法包括訪談，問卷，觀察，原型法，標(biāo)桿分析，文件分析，德爾菲法，引導(dǎo)式研討會，群體決策等。
工具不是目的，工具是為了很好的為我們的目標(biāo)服務(wù)的。我們通過收集需求需求為了是充分了解我們干系人對我們產(chǎn)品的需求是哪些。收集完需求后我們需要輸出需求文件，產(chǎn)品經(jīng)理習(xí)慣叫做需求池，里面包括需求類型，需求描述，需求的來源，解決方案，時間等。除了需求的記錄另外需要建立需求的跟蹤矩陣，這個文件可以包含需求收集文件內(nèi)，主要記錄需求跟蹤情況。不要管殺不管埋，對需求要有始有終。這也是對干系人6有個交代，也是小米提及的參與感。
定義范圍
我們通過上一步過程廣泛的將用戶需求進(jìn)行了收集。這個時候還不能擼起袖子干起來，需要結(jié)合我們綱領(lǐng)性文件項(xiàng)目章程，明確我們系統(tǒng)到底要做什么。同時這樣可以把一些偽需求給PASS掉或者做優(yōu)先級較低的排期。范圍的定義我們需要對產(chǎn)品進(jìn)行分析，將我們產(chǎn)品怎么進(jìn)行劃分模塊，這個也是將我們收集的需求匯總的過程，這樣可以更好確定我們產(chǎn)品的范圍同時也方便制定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。系統(tǒng)分析和價值分析從產(chǎn)品未成形和成形來分析我們產(chǎn)品的價值，那個功能價值點(diǎn)會更高，更高的價值點(diǎn)我們需要賦予他怎么樣的目標(biāo)。
定義范圍的好處在于讓系統(tǒng)更加明確需要實(shí)現(xiàn)什么，不需要實(shí)現(xiàn)什么。需要實(shí)現(xiàn)的是高價值的功能，比如KANO模型里面的基本需求，期望需求和魅力需求，而需要摒棄的是一些低價值的需求，之前做酒店管理系統(tǒng)時與客戶溝通過程中，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品里面80%的功能是客戶沒有用過的，這些功能的產(chǎn)生可能來自個別用戶，也可能是需求人員拍腦袋，從而導(dǎo)致系統(tǒng)功能很“強(qiáng)大”，需要專業(yè)的人員培訓(xùn)之后才會使用。
創(chuàng)建WBS
當(dāng)我們把前面的工作完成后，領(lǐng)導(dǎo)就會過來問產(chǎn)品什么時候可以出來了，這個時候你可能還是兩眼一抹黑，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理可能大致評估一個時間。為什么不能評估出來，因?yàn)槲覀儧]有把工作進(jìn)行分解，我們的系統(tǒng)還是停留在構(gòu)思上，沒有落實(shí)到人。怎么樣落實(shí)到人呢？我們需要將我們的工作做WBS分解。
WBS就是將我們的產(chǎn)品或者交付物分解到更小的單元，方便我們做時間進(jìn)度和成本上的評估。WBS分解的方式可以是樹狀或者表格形式進(jìn)行分解，并且需要確保我們分解到最小的單元，最小的單元遵循8/80法則，也就是說工作包最低不能低于8H也就是1天，最高不能超出80H小時，另外分解 過程需要逐漸明晰，近期工作要分配詳細(xì)，拆分到最小單元，而遠(yuǎn)期的工作做個規(guī)劃表，這樣不至于我們將手上的工作進(jìn)行遺漏，這也是說的迭代的一個過程。做WBS時層級在3-6層比較適合，顆粒過粗不易于管理風(fēng)險較大，顆粒過細(xì)效率會降低同時資源會造成浪費(fèi)。
WBS好處
1讓干系人放心，清晰明了的知道每一步需要做哪些工作
2不容易遺漏工作，做到每一項(xiàng)工作心里有數(shù)，什么時間節(jié)點(diǎn)做什么工作
3便于落實(shí)工作責(zé)任，哪些人員要什么時間點(diǎn)做什么工作
4成本和進(jìn)度的基礎(chǔ)，只有制定完善WBS后才能對，項(xiàng)目進(jìn)度和成本進(jìn)行估算
5項(xiàng)目溝通管理的依據(jù)，在溝通和管理管理中，對于匯報對象清晰明了知道每個的工作內(nèi)容和實(shí)施情況，同時也是做計(jì)劃和控制的依據(jù)
6WBS有效的防止范圍的蔓延
范圍確認(rèn)和監(jiān)控
范圍確認(rèn)是產(chǎn)品或交付物正式提交后，對產(chǎn)品或交付物的范圍進(jìn)行核實(shí)，是否按量完成了該工作，范圍確認(rèn)和質(zhì)量控制工作可以并行，質(zhì)量控制是需要確認(rèn)產(chǎn)品內(nèi)容是否達(dá)到要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而范圍核實(shí)是確認(rèn)產(chǎn)品是否按照既定的范圍進(jìn)程開發(fā)。
范圍監(jiān)控主要確認(rèn)范圍是否按照既定范圍相關(guān)文檔進(jìn)行，分析哪些因素會導(dǎo)致范圍的變更，范圍有變更是否按照約定的流程進(jìn)行，已批準(zhǔn)的變更是否做了組織過程資產(chǎn)的更新和項(xiàng)目文件的更新，高層是否知曉變更。做好范圍監(jiān)控要對外要有效控制范圍蔓延，對內(nèi)要控制鍍金的現(xiàn)象。
以上就是關(guān)于范圍管理知識的說明，一個產(chǎn)品成功與否和范圍管理有直接的關(guān)系，所以在做產(chǎn)品的時候要非常重視范圍和需求的問題。
