背景故事
U2000 網(wǎng)管IP域基礎業(yè)務組、性能測試、自動化測試組轉(zhuǎn)獨立交付項目，項目組40多人，主要負責華為U2000網(wǎng)管IP域的測試工作，長期的TF測試，效率低，質(zhì)量差，成本高，因此華為決定將人力外包項目轉(zhuǎn)型，通過外包項目組PM主導，選擇成熟業(yè)務模塊，獨立承包業(yè)務模塊測試工作，實現(xiàn)人力外包向項目外包的轉(zhuǎn)型。
敢做第一個吃螃蟹的人
為了實現(xiàn)這一目標，項目組內(nèi)核心組員進行了大量溝通和分析，人力外包轉(zhuǎn)項目外包，雖然都是外包，但是意義完全不同。
首先，沒有經(jīng)驗。我們是第一批轉(zhuǎn)項目外包的業(yè)務，沒有可以借鑒的經(jīng)驗，沒有規(guī)范的流程，沒有成熟的體系，沒有豐富的知識庫，一切都需要去摸索，水要趟，雷要踩，怎么才能降低風險，減少錯誤，完成交付，實現(xiàn)盈利，都是未知數(shù)。
其次，工作量評估難。項目外包與人力外包最大的不同，人力外包是按照人工工時結(jié)算費用，按照不同人員級別，服務工時，加班工時等，能夠精確計算人員成本和盈利，換句話說，只要交付沒問題，只賺不賠；項目外包則不同，是按照整體項目業(yè)務預估工作量和總價，項目組自行安排組員級別、人數(shù)、技術類別，若項目經(jīng)理能力不夠，對業(yè)務不熟悉的話，極易造成工作量的錯誤估算，預算不足，交付受阻，負盈利。
再次，業(yè)務交付范圍擴大了。人力外包，只要組員對所負責的業(yè)務比較熟練即可，需求澄清、用例庫建立、用例選用、分配都是由華為組長來負責，我們組員只要負責執(zhí)行、bug跟蹤、反饋結(jié)果、測試報告輸出即可，一旦轉(zhuǎn)成項目外包，那么整個業(yè)務交付全都要由外包項目組負責，意味著項目組長將獨立于項目做管理工作，也意味著這名管理人員的成本要由項目組來承擔。
成本高企，風險未知；做不做？做；怎么做？一步一個腳印，老老實實的做。
工欲善其事必先利其器
已經(jīng)明確了目標-項目外包，下一步就要確認項目范圍，但在此之前，要先明確框架，也就是合作框架，之前的人力外包框架已經(jīng)不適用了，要擬定好項目外包框架協(xié)議，既然要定框架，那就要把所有相關方都拉到一起，確定各角色、各職責和整體流程、規(guī)范等等。
首先，建立團隊。我們建立了自己的組織架構(gòu)，也就是項目團隊，任命了項目經(jīng)理，測試經(jīng)理，TSE，PL；明確了各崗位職責，然后由各owner牽頭與客戶確認標準化流程，最后由雙方所有相關人參加的評審大會決議通過，并發(fā)布實施。
然后，確定業(yè)務范圍。項目外包的模塊有哪些，雙方要達成一致意見，項目團隊優(yōu)先選擇了業(yè)務熟練度高的模塊，但是客戶并不完全認同，在這個過程中，雙方產(chǎn)生了分歧，分歧點在于，客戶認為熟練的模塊問題發(fā)生的概率低，更希望我們承接新業(yè)務；而我們認為，目前在探索新的合作模式，風險多且大，希望先承接熟練度高的模塊，項目外包模式成熟后，再考慮承接新業(yè)務；為了讓客戶接受我們的建議，項目經(jīng)理專門做了客戶決策人和問題提出人的工作。第一，從正面上說，新業(yè)務必須要經(jīng)過雙方同時參與，待外包方業(yè)務熟練通過認可后，才能移交；第二，從私下著手，曉之以情動之以理，客戶最終同意這塊新業(yè)務先不項目外包，我方也同意預先投入部分人力熟悉業(yè)務場景，盡快移交新業(yè)務，至此，問題解決。
最后，確認質(zhì)量標準，驗收條件，商務流程。質(zhì)量標準和驗收條件因為是固定的，可以參照已有標準執(zhí)行，客戶是認可這種方式的，但是這對我們提出了更高的要求，這是在用華為客戶的質(zhì)量和驗收標準來要求我們，責無旁貸，質(zhì)量第一，我們必須做到；商務流程是公司執(zhí)行層面的，我們熟知并遵照執(zhí)行即可。
至此，框架已建立起來，第一個項目外包交付模式的工作包即將開始。
做好后援，按圖索驥
第一個工作包很快就確定了，由于前期準備比較充分，過程中雖然遇到一些問題，但最終都解決了，這其中遇到的幾個問題，可以一起看看。
例一
問題：工作包發(fā)給我方項目經(jīng)理后，發(fā)現(xiàn)工作包缺少幾樣關鍵信息，不利于我們工作量的確認，客戶明確表示已提供所需信息，這導致工作量評估工作遇到困難。
解決：全部過程郵件留底，通過郵件內(nèi)容和項目外包工作規(guī)定，確認了客戶提供的工作包中確實存在信息缺失，最后通過ST會議糾正了這一問題。
例二
問題：在項目經(jīng)理同客戶確認質(zhì)量標準的時候，客戶表示，公司對這塊要求并不嚴，趕緊開工吧，質(zhì)量什么的沒有重大問題就可以，其他的都好說；在項目經(jīng)理多次希望同客戶開質(zhì)量標準溝通會的時候，客戶都以忙為由一拖再拖，一直要求我們盡快開工。
解決：項目經(jīng)理同質(zhì)量經(jīng)理一同確認了項目交付的質(zhì)量標準，并通過郵件發(fā)送給項目相關干系人，通過郵件方式確認了交付的質(zhì)量標準。
后續(xù)：后來在項目交付驗收的時候，客戶方公司要求變更，狠抓質(zhì)量標準制定和設計，在前期沒有確認質(zhì)量標準的項目一律不允許驗收；好在項目經(jīng)理提前制定好質(zhì)量標準，不僅給客戶項目負責人解決了被問責的風險，還獲得客戶認可，項目驗收順利通過。
例三
問題：項目團隊穩(wěn)定性的問題，人力外包項目是通過核算工時計算費用，員工周末加班是有加班費的，晚上加班還有倒休，但是改為項目外包后，這些都沒有了，收入減少，員工心理上存在較大落差。
解決：建立項目激勵獎金，資金來源于兩個方面；一方面，在預估工作量核算成本和報價時，增加部分預算提報給客戶，作為項目成功交付后的激勵獎金；另一方面，控制人力成本，提高工作效率，超額完成任務節(jié)省的費用作為項目激勵獎金；不但解決了員工收入降低的問題，還通過重點激勵優(yōu)秀員工等管理手段，大大提高了員工的工作積極性。
上線部署總結(jié)
項目收尾，對我們這個項目來講，即所有功能測試驗收通過，系統(tǒng)測試驗收通過，無嚴重遺留問題，給出最終測試報告，并在項目收尾會議評議通過，項目負責人簽字確認后結(jié)束；項目雖然結(jié)束，其實并未真正結(jié)束，版本會轉(zhuǎn)到運維階段，在最終一線客戶使用過程中有可能會出問題，除了問題就要回溯；因此，項目組要建立組織知識庫，在項目過程中的所有輸出都可以保存提交，這樣在一線問題回溯的時候，就不會出現(xiàn)踢皮球的情況，便于問題的定位和追責。
