阿里妹導(dǎo)讀：什么樣的PM（項(xiàng)目經(jīng)理）是真正專業(yè)且優(yōu)秀的？這是相對(duì)棘手的問題。因?yàn)镻M們平時(shí)看上去更多的就是組織、溝通、協(xié)調(diào)，預(yù)定會(huì)議、組織聚餐、項(xiàng)目周報(bào)等雜活，但是這顯然是片面的。
PM自己作為參與評(píng)審的其他角色，如何更深入、更客觀的看待專業(yè)PM的能力及貢獻(xiàn)呢？今天，我們邀請(qǐng)菜鳥資深技術(shù)專家伊郎，與大家分享他的觀點(diǎn)。
項(xiàng)目管理是商業(yè)組織的常態(tài)，越是目標(biāo)性強(qiáng)的組織越需要項(xiàng)目經(jīng)理。從中高層管理者的角度來看，通過項(xiàng)目經(jīng)理能打破部門墻，快速組織內(nèi)部資源，是拿到管理者設(shè)定的階段性結(jié)果最直接的方式。因?yàn)?ldquo;項(xiàng)目”就是為交付一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)性努力。
每一個(gè)專業(yè)的PM都清楚，項(xiàng)目的目的就是為了“結(jié)束”。Kick Off一個(gè)項(xiàng)目的目的是為了Close這個(gè)項(xiàng)目，進(jìn)入一個(gè)項(xiàng)目的目的是為了退出這個(gè)項(xiàng)目。所以PM一開始就是要深刻理解這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)，以及如何才算是完成了這個(gè)目標(biāo)，以便“結(jié)束”和“退出”。這種以始為終的思考和做事方式，是組織在追求階段性結(jié)果更要經(jīng)常采用的手段。反過來講，一些BU或部門在PM的任命機(jī)制和退出條件上在一開始就沒有想清楚，以至于PM最終在述職的時(shí)候也無法說清楚到底為了什么結(jié)果負(fù)責(zé)？這更多是BU或部門負(fù)責(zé)人在目標(biāo)指向性不足的體現(xiàn)。
讓專業(yè)的人干專業(yè)的事情，PM對(duì)項(xiàng)目整體運(yùn)作效率及結(jié)果起著最關(guān)鍵的作用。大量的調(diào)查及研究結(jié)果表明，大中型項(xiàng)目中有20%-30%的時(shí)間是用在了各種溝通中，在一些官僚化的組織，這個(gè)比例甚至達(dá)到了40%。這里所說的溝通，包括各種計(jì)劃、評(píng)審、討論、匯報(bào)以及總結(jié)等。每一個(gè)環(huán)節(jié)的“有效組織、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、解決沖突、達(dá)成共識(shí)、鼓舞士氣”無一不依賴于PM的專業(yè)能力。
PM的個(gè)人能力在項(xiàng)目的運(yùn)作效率和最終取得的結(jié)果上至關(guān)重要。我看到很多技術(shù)面試官對(duì)PM的綜述就是“溝通協(xié)同能力強(qiáng)”，希望能橫向地跟自己以及周邊的技術(shù)Leader做比較，PM們承擔(dān)了很多主管本應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)。且PM們Leader的是一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)，這個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)中還通常有各種不同風(fēng)格的“老板”，這比主管們帶領(lǐng)一個(gè)實(shí)體團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)要更難。
PM專業(yè)的表現(xiàn)背后需要很多專項(xiàng)能力的積累。我們看到的可能是“有效組織、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、解決沖突、達(dá)成共識(shí)、鼓舞士氣”等，這背后需要很多專項(xiàng)能力的積累。
如“識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)”，如果是方案風(fēng)險(xiǎn)，那這背后需要很強(qiáng)的“技術(shù)、業(yè)務(wù)理解力”，甚至是浸淫某個(gè)行業(yè)之后的經(jīng)驗(yàn)判斷；如果是組織風(fēng)險(xiǎn)，那這背后是對(duì)“干系人識(shí)別及管理”或“工作分解結(jié)構(gòu)”的深入分析能力；再如“達(dá)成共識(shí)”，這個(gè)不是簡單地勸大家各退一步：你出價(jià)10HC，他要加20HC，最終在15HC達(dá)成共識(shí)。這樣看似是“共識(shí)”，其實(shí)可能是“共輸”。而真正“達(dá)成共識(shí)”的背后需要PM善于利用“First Thinking Principe”，懂得理解問題背后的問題，應(yīng)用強(qiáng)悍的談判能力去取得的“多贏”。相對(duì)于雙11、618等項(xiàng)目，更難的是內(nèi)部組織變革或者有爭議的項(xiàng)目，后者更能體現(xiàn)PM們的專項(xiàng)能力積累。
PM模式也帶來一些運(yùn)作弊端需要管理層補(bǔ)位的。如在一些大公司，大型項(xiàng)目在成本意識(shí)上是比較淡薄的。這些項(xiàng)目因?yàn)榇罄习宓闹匾?，反而?duì)PM在組織資源方面的能力要求低了。也正是因?yàn)檫@類項(xiàng)目沒有單獨(dú)的成本估算，PM們?yōu)榱隧?xiàng)目最終“成功”，能多找到資源就多投入。
再譬如，關(guān)于項(xiàng)目過程和結(jié)果的運(yùn)營，有各種海報(bào)、各種郵件的項(xiàng)目未必是真的大項(xiàng)目和好項(xiàng)目。這里需要作為管理層有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)和適當(dāng)?shù)难a(bǔ)位。另外不得不說，PM最終所做的事情和能力在很多時(shí)候講出來的、寫出來的，好像誰都能做。其實(shí)有很多具體過程中的膠著，很難抽象到兩三千個(gè)字去表述。就像公司內(nèi)部很多人（幾乎任何崗位都有）自我調(diào)侃說“轉(zhuǎn)行去做PD，不行就做HRG”。其實(shí)無論是PD還是HRG都是非常需要專業(yè)能力的。當(dāng)前的轉(zhuǎn)崗亂象正是對(duì)這個(gè)崗位的專業(yè)能力，識(shí)別、把控不足。
最后想對(duì)PM們說，PM是強(qiáng)專業(yè)，也是強(qiáng)需求，有的是大家認(rèn)識(shí)不足，需要我們共同去發(fā)出聲音。我們一起努力。
