不同的組織環(huán)境、文化背景、老板思維都一定程度上主宰著項(xiàng)目經(jīng)理的職場(chǎng)命運(yùn)。下述觀點(diǎn)基本上是自己親身體驗(yàn)或者與友人交流所得，或許部分略顯偏激，也歡迎大家抽空指教：
一、中國(guó)的企業(yè)
多年以來(lái)的封建皇權(quán)統(tǒng)治歷史在思想上對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織仍然產(chǎn)生著較為深遠(yuǎn)的影響。因此在國(guó)內(nèi)的企業(yè)里，中央集權(quán)是非常普遍的。老板都自覺(jué)不自覺(jué)的使用著“皇帝思維”在管理著整個(gè)組織，并極力的在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造出多職能部門共同支撐的寶塔式穩(wěn)固的組織結(jié)構(gòu)。而各職能的副總基本上都是當(dāng)初隨老板一起創(chuàng)業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)成員。
除開所有項(xiàng)目型組織的公司以外，大部分產(chǎn)品研發(fā)-制造型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期由于人少、項(xiàng)目少，基本就是老板充當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)著初期的核心團(tuán)隊(duì)完成公司所有項(xiàng)目的運(yùn)作，或者采取不同團(tuán)隊(duì)成員兼職項(xiàng)目經(jīng)理的方式；隨著項(xiàng)目量逐步增大了以后，企業(yè)會(huì)招募專職的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行，通常采用的是矩陣式項(xiàng)目管理來(lái)溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、生產(chǎn)、物流、營(yíng)銷等各職能部門；到了后期企業(yè)內(nèi)有多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目的時(shí)候，會(huì)成立一個(gè)項(xiàng)目管理部門，并內(nèi)部提拔或外部聘請(qǐng)一位部門經(jīng)理/項(xiàng)目總監(jiān) 來(lái)負(fù)責(zé)整個(gè)部門的管理工作，直接向總經(jīng)理匯報(bào)。
在上述組織格局形成以后，企業(yè)就基本進(jìn)入了穩(wěn)固發(fā)展的階段。此刻的總經(jīng)理通常希望企業(yè)能在各部門之間的合作與利益博弈中穩(wěn)步前進(jìn)，而不愿意看到有人在下面自立山頭，做起了小皇帝；具備小皇帝素質(zhì)的人最有可能的就是對(duì)公司業(yè)務(wù)流程和跨部門人員都了如指掌的項(xiàng)目經(jīng)理，理所當(dāng)然的，總經(jīng)理就不會(huì)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行充分而廣泛的授權(quán)。
因此，這種情況下項(xiàng)目經(jīng)理在組織內(nèi)部能夠看得到的職業(yè)發(fā)展路徑基本上就是做到項(xiàng)目總監(jiān)。而由于項(xiàng)目總監(jiān)很難晉升為體系副總級(jí)別（除非來(lái)自創(chuàng)業(yè)時(shí)的核心團(tuán)隊(duì)），被納入總經(jīng)理候選人行列。最終也就決定了項(xiàng)目經(jīng)理在組織內(nèi)的收入、待遇以及話語(yǔ)權(quán)。
二、西方企業(yè)
其實(shí)從企業(yè)的創(chuàng)業(yè)直到穩(wěn)固時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)，中西方公司并沒(méi)有很本質(zhì)的區(qū)別，實(shí)際上國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式都還是照搬老外的。但由于文化及信仰的差異，項(xiàng)目經(jīng)理在外企的境遇似乎就有所不同。
宗教改革以后的西方社會(huì)普遍都是追求信仰、并恪守道德底線的，體現(xiàn)在工作中最明顯的則是誠(chéng)信與承諾。企業(yè)通常都非常注重人的價(jià)值，如GE這樣的企業(yè)甚至把“培養(yǎng)總經(jīng)理”當(dāng)作一項(xiàng)重要的企業(yè)文化來(lái)進(jìn)行內(nèi)部人才的培養(yǎng)和運(yùn)用。在這樣的環(huán)境下，項(xiàng)目管理中的溝通與跟蹤工作會(huì)相對(duì)中國(guó)人要容易和單純一些。作為項(xiàng)目經(jīng)理，往往也能在KPI各項(xiàng)指標(biāo)的約束下得到充分的授權(quán)來(lái)為組織和個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值。即便是沒(méi)有職位上的升遷，項(xiàng)目經(jīng)理也能夠做到資深的專家級(jí)別，并受到廣泛的尊重。
類似IBM這樣的外企，對(duì)于希望晉升的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他首先能夠通過(guò)自己的努力逐步的做到項(xiàng)目組合管理的負(fù)責(zé)人，下一階段再根據(jù)其歷史業(yè)績(jī)、個(gè)性特征來(lái)進(jìn)行綜合的晉級(jí)評(píng)分。從而能通過(guò)績(jī)效考核制度，相對(duì)客觀、公平的為PMO更上一層樓提供了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。其中特別提一下“個(gè)性特征”，老外非?？粗匾粋€(gè)人的性格特點(diǎn)，歷史業(yè)績(jī)往往只能代表過(guò)去，而領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)則決定其在未來(lái)要求更高的崗位上能否做好。
三、小結(jié)與建議
1、如果項(xiàng)目經(jīng)理希望將打工進(jìn)行到底，成為職業(yè)經(jīng)理人，去大型外企應(yīng)該是優(yōu)先選擇；若還是在國(guó)內(nèi)企業(yè)做，則建議轉(zhuǎn)型市場(chǎng)營(yíng)銷，不斷的拓展人脈，并通過(guò)營(yíng)銷副總這條線來(lái)往上走。
2、如果項(xiàng)目經(jīng)理希望自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板，則不要過(guò)多的考慮在組織內(nèi)的升遷問(wèn)題，踏踏實(shí)實(shí)的去做好項(xiàng)目、積累經(jīng)驗(yàn)和人脈。只要把自己做強(qiáng)了，機(jī)會(huì)便不請(qǐng)自來(lái)。
