摘 要：任何一個項目中都少不了項目團(tuán)隊的管理。如何進(jìn)行有效的團(tuán)隊管理，使項目團(tuán)隊中的成員充分被利用，從而保證整個項目團(tuán)隊高效的運行，是本文主要討論的內(nèi)容。
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引言
隨著市場競爭的加劇，項目的利潤被逐漸攤薄。因此在保證品質(zhì)以及進(jìn)度的基礎(chǔ)上，如何有效地管理項目，減少項目成本，成了項目經(jīng)理必須考慮的問題。而在成本影響因素中，項目經(jīng)理可以直接控制的就是人力成本。如何做好項目的人力資源管理則成為重中之重。
結(jié)合筆者自身在IT行業(yè)工作近十年的從事項目經(jīng)理經(jīng)歷，同時作為項目經(jīng)理在所任職的大連飛創(chuàng)信息技術(shù)有限公司（以下簡稱飛創(chuàng)公司）CMMI5管理體系下近3年來曾經(jīng)管理過的10余個項目經(jīng)驗，以及工作中積累的成功和更寶貴的失敗經(jīng)驗相結(jié)合，可以得出下面的結(jié)論。不管是內(nèi)部項目還是需要外包的項目其共通的特點是，有效的項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個參與項目人員的作用的過程。如果沒有有效的人力資源管理，團(tuán)隊組建滯后、能力崗位不匹配、團(tuán)隊技術(shù)水平不符合項目要求、人員管理雜亂無章等情況就會隨之出現(xiàn)，輕者項目的質(zhì)量受到影響，重者可能直接導(dǎo)致項目的失敗。所以必須堅持以人為本的管理理念，堅持做好項目團(tuán)隊的人力資源管理，為實現(xiàn)項目的目標(biāo)奠定堅實的基礎(chǔ)。
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項目人員構(gòu)成、投入
以及不同能力的人員使用
對于項目的人員管理，主要遵循人力資源計劃的編制、組建團(tuán)隊、團(tuán)隊建設(shè)、管理項目團(tuán)隊的典型管理方式。在人力資源計劃編制時，就應(yīng)當(dāng)明確項目需要什么能力的人，需要多少人，然后與需要投入人員的各個部門進(jìn)行協(xié)調(diào)。考慮到項目的預(yù)算，以及公司的整體運行等問題，項目中并不是專家級人物越多越好，而是應(yīng)該均衡地考慮項目人員配備。先從人員的構(gòu)成以及投入時機進(jìn)行闡述。
（一）人員構(gòu)成
首先需要區(qū)分項目的類型和規(guī)模。這里最好有組織級標(biāo)準(zhǔn)作為參照，例如在飛創(chuàng)公司的體系中根據(jù)項目的規(guī)模大小以及工期，對項目的類型有明確的定義。一般來說，項目規(guī)模小，技術(shù)業(yè)務(wù)難度高，工期要求緊迫的項目不適合大量投入初級水平的人員。而大項目在預(yù)算、工期等條件允許的情況下，可以考慮加大初級水平人員的投入比例，不但能夠有效降低成本，還能為公司進(jìn)行人員培養(yǎng)工作。但是對于新人的大量投入要做好風(fēng)險管理。因為這么做，雖然能夠帶來一定的好處，但是也可能增加項目的維護(hù)成本、管理成本、還有可能降低客戶的滿意度。
（二）投入時機
1、高級工程師或?qū)＜摇?/span>
在項目的開發(fā)中，應(yīng)當(dāng)讓這類人員較早地進(jìn)入項目。特別是在項目的啟動階段，讓高級工程師或?qū)＜覅⑴c到項目的管理計劃的制定，及早把握項目的技術(shù)業(yè)務(wù)方向的選擇、開發(fā)流程、基準(zhǔn)等，如果有可能在項目的后續(xù)階段作為項目的核心骨干把握技術(shù)方案、項目基礎(chǔ)以及主要業(yè)務(wù)需求。當(dāng)然如果是公司級別的專家，從公司的運營角度如果不是特別重要的項目一般不會讓這個級別的專家始終在一個項目里。一旦項目的關(guān)鍵問題被解決了，就會將其投入到其他更重要的地方去，而這往往是不受項目控制的。所以要提前考慮這種級別的專家的退出時間，并在退出前做好工作的交接。總體的原則就是盡可能的讓高級人員處理項目中最有難度的工作，做到“好鋼用在刀刃上”。
2、中級工程師
在大多數(shù)的項目中，中級工程師既具備一定的工作能力和經(jīng)驗，對公司整體來說又不像高級工程師和專家那樣難以協(xié)調(diào)，所以中級的工程師在項目中的時間是最有可能貫穿項目整個周期的。這就使得中級工程師最容易成為項目穩(wěn)定的骨干力量。這也就需要在可能的情況下，盡早投入中級工程師。最好是在開發(fā)階段開始之前，既能分擔(dān)高級人員的部分壓力，也能在項目全面展開以后對后續(xù)人員進(jìn)行相應(yīng)的教育和指導(dǎo)。這樣才能保證項目能夠有一個穩(wěn)定的骨架。
3、初級工程師
可以根據(jù)項目的需要隨時投入。不過要預(yù)留業(yè)務(wù)理解以及項目規(guī)范學(xué)習(xí)的時間。
4、其他
如果有可以利用的空閑人員，因為手頭沒有工作，可以提前安排進(jìn)入項目盡早學(xué)習(xí)各種項目規(guī)程等。對于專家可以采用虛擬團(tuán)隊的形式與其他項目組共用。
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如何降低項目的無謂損耗
許多項目在后期整理總結(jié)項目時會發(fā)現(xiàn)項目過程中有很多無謂的損耗。例如：重復(fù)工作、返工、費力確效果不明顯的過程等。
（一）項目策劃
將項目進(jìn)行合理的WBS分解。這里也需要公司組織體系的支持，例如筆者所在的飛創(chuàng)公司就有完善的拆分標(biāo)準(zhǔn)，便于執(zhí)行者進(jìn)行合理的分解工作。從結(jié)構(gòu)上盡可能的講項目中的共通處理與具體的業(yè)務(wù)處理區(qū)分開，從任務(wù)分配上保證每個人的任務(wù)都是明確的獨立的、不與其他人重疊。在保證項目質(zhì)量進(jìn)度的前提下，對項目過程進(jìn)行輕量化的裁剪。
（二）項目實施
緊密跟蹤項目進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)其中的問題，并及時修改后續(xù)計劃。一旦發(fā)現(xiàn)項目中的共性問題，及時在項目組內(nèi)展開，防止大面積出現(xiàn)重復(fù)性錯誤。如果可能的情況下，找專人提前開始后續(xù)階段的嘗試性作業(yè)，以便為后續(xù)大量人員投入時找到合理高效的辦法以及避免可能的彎路。
（三）團(tuán)隊建設(shè)
定期進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)活動，保證項目團(tuán)隊的凝聚力向心力。合理的授權(quán)放權(quán)，讓團(tuán)隊成員都能負(fù)擔(dān)起各自應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，避免什么決定都需要項目經(jīng)理決定，提高決策效率。
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項目短暫空閑人員的合理利用
在一個完整的項目周期中情況不會一成不變，隨著項目的展開、需求變更、工期變化等各種情況的發(fā)生，項目的人員需求也會發(fā)生變化。有可能出現(xiàn)短期人員空閑的情況。如果能充分利用，也能為項目的整體效率提升助力不少。
（一）項目內(nèi)部培訓(xùn)方面
安排項目的業(yè)務(wù)技術(shù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作，為下一階段的工作展開做好準(zhǔn)備，并總結(jié)上一階段的技術(shù)業(yè)務(wù)問題，進(jìn)行再教育。當(dāng)然從公司的層面如果有詳細(xì)的內(nèi)訓(xùn)計劃，這個事情就會事半功倍。例如：飛創(chuàng)公司從年初開始就根據(jù)各個部門以及各類型人員的情況制定了豐富多彩的內(nèi)訓(xùn)計劃，能夠保證人員在多個方面得到訓(xùn)練。
（二）項目品質(zhì)改善方面
整理項目中已經(jīng)出現(xiàn)的品質(zhì)問題，有針對性的進(jìn)行追加測試或檢查任務(wù)。對各個階段的成果物進(jìn)行排查工作。
（三）項目任務(wù)重分配方面
調(diào)整項目計劃，安排提前進(jìn)行可能的任務(wù)。如果是長時間空閑則需要考慮資源是否可在別的項目中使用的問題。
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如何降低內(nèi)部的管理成本
為了保證項目能夠完成預(yù)定目標(biāo)，必須加強對項目成本的控制，一旦項目成本失控，就很難在預(yù)算內(nèi)完成項目。而實際工作中項目成本的超支卻屢見不鮮，特別是管理成本居高不下。如果可以有效的降低管理成本，那么不但能夠降低項目總成本，還能夠提升項目的內(nèi)部效率。
（一）有效使用標(biāo)準(zhǔn)化的管理工具
公司都會有各自的信息化的項目管理系統(tǒng)，同時公司組織級資產(chǎn)中有很多標(biāo)準(zhǔn)化的管理模板等工具。改變以前的個人習(xí)慣，能使用自動系統(tǒng)或標(biāo)準(zhǔn)化模板的就一定要使用。這樣可以有效減少項目管理文檔、以及管理過程中的混亂狀況出現(xiàn)的概率。即便出現(xiàn)了意料之外的情況，也可以依靠標(biāo)準(zhǔn)化的工具快速定位問題、分析原因、乃至解決問題。
（二）高效的溝通機制
項目內(nèi)部應(yīng)該形成行之有效的信息發(fā)布反饋機制。統(tǒng)一項目的溝通窗口，能夠讓溝通變得更高效，避免項目成員從多個渠道獲得信息，從而造成信息的不對稱和混亂。溝通機制中明確各個部分的負(fù)責(zé)人，減少會議的數(shù)量和時間。
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如何有效提高生產(chǎn)效率
提高生產(chǎn)效率是每個公司都在努力的目標(biāo)，也有很多的方法。從項目團(tuán)隊人員管理的角度，可以從提高個人能力和提高團(tuán)隊協(xié)作能力著手。
（一）提高個人能力、調(diào)動其能動性
首先是對跟人能力和工作意愿進(jìn)行鑒別和分類。大體可分為，有能力想干型、有能力不相干、沒能力想干和沒能力不想干四種類型。
有能力想干的人員一定是項目最需要的人，我們要做的也只是多關(guān)心，多溝通，為他們排除障礙以及消極因素，為他們的工作保駕護(hù)航。
有能力不想干的人，欠缺的不是能力，是動力。這就需要與這樣的人員多進(jìn)行溝通，最好能搞清楚具體的原因。是項目內(nèi)任務(wù)的分配不滿意，是能力沒有得到認(rèn)可，還是項目之外其他的原因。如果是項目組內(nèi)部能力范圍內(nèi)的，要盡可能的在不違反基本制度的前提下進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，使其愿意發(fā)揮出自己最大的能力。但如果是項目組能力范圍外的，那么首先要保證其按照團(tuán)隊平均水準(zhǔn)進(jìn)行正常工作，然后再考慮是否能夠采用其他的措施進(jìn)行激勵。如不能，則需要考慮人員的調(diào)換問題，否則消極的工作情緒很容易感染其他人。
對于沒有能力想干的人來說，有工作的熱情以及愿望，但是苦于沒有經(jīng)驗和能力，無法順暢地完成項目中的活動。這就需要我們從多個角度幫助他們提升技術(shù)能力來勝任工作?？梢栽陧椖績?nèi)組織內(nèi)部業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)，也可以在人力充足的情況下制定導(dǎo)師，還可以拿出項目中優(yōu)秀的例子作為參考或者模板?？傊?，就要在力所能及的范圍內(nèi)幫助他們提升自己，從而產(chǎn)生工作的熱情，最終變成既有能力又想干的人。
最后就是沒有能力也不想干的。如果一旦分析出團(tuán)隊成員是這種類型的，那就需要盡早考慮工作的轉(zhuǎn)型問題，如果還不行就只能進(jìn)行人員調(diào)換。
（二）提高團(tuán)隊協(xié)作能力
為了提高整體的開發(fā)效率，不僅需要通過團(tuán)隊建設(shè)提高團(tuán)隊的凝聚力、改善團(tuán)隊氛圍，更需要根據(jù)項目的實際情況制定一些具體的措施。
如提前開發(fā)一些專用的工具來處理一些批量的重復(fù)性工作，將成員從團(tuán)隊重復(fù)工作中解放出來。或根據(jù)項目的業(yè)務(wù)技術(shù)情況，建立實用的模型，不斷地跟蹤改善。再或是建立項目中的獎懲制度，讓優(yōu)秀的員工得到應(yīng)有的獎勵，也能刺激表現(xiàn)不好的員工。
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案例分析
通過一個筆者所供職于的飛創(chuàng)公司的一個項目來看看如何綜合運用文章之前所說的手段以達(dá)到高效的團(tuán)隊管理。
這是一個項目規(guī)模40人月左右、項目周期大約4個月的、以技術(shù)升級改造為主的較為常見的中等項目。項目的一開始客戶對于項目的需求比較籠統(tǒng)，且對于具體的技術(shù)方案搖擺不定。這使得項目從一開始就陷入了兩難的境地。一方面，如果按照月均10人的平均投入開始投入資源的話，一旦客戶的需求發(fā)生較大變化，就意味著項目可能產(chǎn)生無用的工作量，從而導(dǎo)致后期實際成本超過項目規(guī)模。而另一方面，如果等待客戶需求穩(wěn)定以后再展開大量工作，可能意味著需要在項目的中后期大量投入人員才能完成，而且需要面對短時間內(nèi)大量復(fù)雜工作同時展開的難題。從部門的人員調(diào)度上項目組也面臨，技術(shù)能力最好的人只能保證投入2個月的問題。
面對這樣的問題，項目組對項目需求以及技術(shù)特點進(jìn)行了充分的分析。發(fā)現(xiàn)了該項目的如下兩個個特點。第一，該項目的只有一小部分的需求模糊，另外的較清晰。第二，因為是技術(shù)升級為主的項目，所以該項目回歸測試的占比較大而開發(fā)量相對較小，而大部分測試是可以并行且執(zhí)行難度較低。
根據(jù)上面的特點，項目制定了符合自身特點的團(tuán)隊管理方案。項目第一個月投入5名中高級人員。其中4人負(fù)責(zé)項目需求清晰部分的設(shè)計工作。另外能力最強的1人負(fù)責(zé)與客戶一同論證需求模糊部分的技術(shù)方案。一個月后，模糊部分技術(shù)方案得到論證與客戶達(dá)成一致，并可以據(jù)此進(jìn)行設(shè)計以及開發(fā)活動。需求清晰部分已經(jīng)完成了所有的設(shè)計工作。這時再投入4名能力略低的人員根據(jù)寫好的設(shè)計進(jìn)行開發(fā)工作。設(shè)計人員則開始進(jìn)行測試用例的編寫工作。在第二個月結(jié)束時，項目組已經(jīng)基本上完成了大部分開發(fā)活動，以及測試用例的編寫活動。項目組也可以放心地釋放其中的兩個技術(shù)能力較強的人員回部門以便投入其他的項目。剩下的兩個月只需要完成剩下的開發(fā)工作，并補充能力一般的人員并行進(jìn)行測試就可以了。當(dāng)然在項目的過程中需要不斷地對每個人的工作情況進(jìn)行跟蹤，適時進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
從上面的案例我們可以看出找到項目自身的特點是項目團(tuán)隊有效管理的關(guān)鍵。有道是“兵無常勢，水無常形”，只有根據(jù)項目自身的特點，靈活的運用之前所說的手段和方法，才能進(jìn)行有效的項目團(tuán)隊管理、提升團(tuán)隊效率。
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總結(jié)
項目管理過程中，除了時間、范圍、質(zhì)量因素以外，在本文我們重點關(guān)注了人員的因素。在項目實踐中，需要我們完整地識別項目所需的人力資源的種類和數(shù)量，清楚地分配責(zé)任到組織個體或人力單元，有效地發(fā)揮每個人的作用。盡管在項目實施過程中有很多的不確定因素，但是如果能有效地利用各種條件組織起一只高效的項目團(tuán)隊，一定能成為項目支起風(fēng)帆向著成功乘風(fēng)遠(yuǎn)航。
