軟通動力HWBG項目經(jīng)理劉士才
1、路由器與電信以太流控軟件板卡整機驅(qū)動項目已經(jīng)于5月底申請結(jié)項，目前是否順利？
目前路由器與電信以太流控軟件板卡整機驅(qū)動項目已經(jīng)正常結(jié)項，并且無扣款，其所屬版本群結(jié)項也已經(jīng)順利通過。
整個版本群項目中，我們所主導(dǎo)或參與的單項目，Showcase的評價都在B+以上，這個項目也得到了客戶業(yè)務(wù)部門的激勵，團(tuán)隊和個人獲得金網(wǎng)絡(luò)獎超過七次。
2、剛立項的新項目目前情況如何，具體處于什么階段？從目前來看最大的風(fēng)險是什么？
新立項的項目是流控軟件板卡整機驅(qū)動項目的繼承版本項目，主要是針對客戶提出的新需求做開發(fā)。項目目前處于CP1（Check Point）階段，QAB（質(zhì)量保障委員會）評審順利通過，暫無遺留問題。
存在的風(fēng)險一方面是人員能力問題。通過上個版本，我們部門內(nèi)部初步完成了能力責(zé)任田建設(shè)，但是這個新項目有一些關(guān)鍵技術(shù)點之前沒有接觸過，需要客戶進(jìn)行賦能和培訓(xùn)。CP0階段我們已經(jīng)整理出了需要客戶重點賦能與培訓(xùn)的技術(shù)點。
另一方面就是人員穩(wěn)定度。之前的項目主力人員已經(jīng)平滑過渡到新項目，目前的人員穩(wěn)定度還算不錯，各個角色設(shè)置也與客戶是對齊的，項目交付過程中我們會盡量保持現(xiàn)有優(yōu)秀成員，適當(dāng)吸收外部優(yōu)秀人才。
3、作為部門oPO與項目經(jīng)理，能否談一談對保持人員穩(wěn)定度的看法？
IT行業(yè)人員穩(wěn)定度相比其他行業(yè)要差一些，穩(wěn)定度也是關(guān)系到我們公司發(fā)展的重點因素之一。首先我們需要從業(yè)務(wù)層面給員工自信，讓員工知道目前所從事的工作對能力提升、自身發(fā)展是有益的，而不能僅讓員工感覺只是在壘代碼。這一點如果不能說服員工，員工是不會有歸屬感的，會覺得公司對他們的定位很低。我們需要讓員工正確意識到我們與客戶是戰(zhàn)略合作關(guān)系，意識到我們所做的工作對客戶來說是非常重要的。還有
，大公司與小公司的一個區(qū)別就是流程與制度的完善，每個人在生產(chǎn)線處于什么位置、和上下游是什么關(guān)系都是比較明確的，我們目前所采用的這些流程與客戶是一致的，要讓員工知道在我們這里接觸到的、學(xué)習(xí)到的流程規(guī)范，都是一流軟件企業(yè)的核心，對以后在任何一家企業(yè)工作都是非常有幫助的。
我們部門地跨北京與南京兩地，2016年畢業(yè)生占小半數(shù)，生力軍可塑性高，但也是不穩(wěn)定因素，平時我會和員工定期進(jìn)行1對1溝通。我在11年的工作中經(jīng)歷了從基層開發(fā)人員到部門管理人員的歷程，角色的轉(zhuǎn)變讓我意識到和員工溝通時一定要換位思考，充分考慮他們的訴求、問題、困難點，大家推選我來做部門的oPO，那么我就必須把自己擺在服務(wù)的位置，為他們服務(wù)也就是我必須承擔(dān)的責(zé)任。
在和員工溝通時，我們需要了解員工在公司打算工作多久，準(zhǔn)備磨練哪些技能，提升什么能力，針對這些我們需要提供培養(yǎng)措施與晉升渠道，從他們中間識別有潛力的人做重點培養(yǎng)，不管是在技術(shù)上還是組織關(guān)懷上，優(yōu)先將有潛力的人留下來。
在部門的管理中，我遵循“以人成事、以事成人”的原則，在項目實戰(zhàn)中引導(dǎo)員工完成能力提升，讓員工獲得成就感，實現(xiàn)個人能力提升與項目成功交付雙贏。
4、有的項目經(jīng)理講到最難控制的問題就是開發(fā)項目的延期，如果不能按計劃轉(zhuǎn)測試，后期他們測試要投入的人力會增加很多，請問你們在開發(fā)過程中，不能按計劃轉(zhuǎn)測試的情況多嗎？
該項目我們在做開發(fā)，北京的另外一個團(tuán)隊在做測試。第一次做FP，我們和客戶的業(yè)務(wù)部門并沒有完全的隔離開，因此項目在進(jìn)行過程中，有時需要根據(jù)客戶需求的臨時變更或者業(yè)務(wù)優(yōu)先級來做調(diào)整，必然會導(dǎo)致項目開發(fā)不能按計劃進(jìn)行，這都是不可避免的。還有一個原因是整個版本群中的各個小項目是由不同的公司負(fù)責(zé)的，小項目可以分為兩類，一類是我們主導(dǎo)的，一類是我們配合的，開發(fā)和轉(zhuǎn)測試由我們主導(dǎo)的項目一般不會出現(xiàn)延期，其他由我們做配合的項目主導(dǎo)權(quán)不在我們手上，會有延期風(fēng)險，這要求我們在做設(shè)計時要充分考慮各種風(fēng)險，預(yù)留緩沖期，及時跟蹤溝通，盡量減少項目延期。
項目開發(fā)的延期也確實給測試項目組人員的工作造成很大困擾，導(dǎo)致他們工作量分布不均勻，后期工作量過大。為了解決這個問題，我們新立項的項目已經(jīng)開始試點“測試前移”方案，讓測試人員盡可能的參與到項目開發(fā)的前期過程中，讓他們來發(fā)現(xiàn)在項目開發(fā)過程中可能會遇到的問題，把問題暴露在前端，這有利于項目質(zhì)量與流程的把控，也會平衡測試人員前后期的工作量。
5、你覺得自己有哪些做得比較好的，值得其他項目經(jīng)理借鑒的項目管理經(jīng)驗？
一是分層能力建設(shè)，不同的人處于不同的階段，對新員工采用通用能力培訓(xùn)和練習(xí)，提升培養(yǎng)效率，快速形成戰(zhàn)斗力；對老員工通過各領(lǐng)域能力培訓(xùn)，分階段構(gòu)建開發(fā)、定位、設(shè)計能力，提升整體業(yè)務(wù)能力。前期客戶對我們做了技術(shù)培訓(xùn)與流程指導(dǎo)，剛開始只是部分曾有過客戶工作經(jīng)驗的員工具備項目所要求的技術(shù)儲備，讓他們來帶動內(nèi)部能力氛圍并進(jìn)行一些培訓(xùn)，通過Mini Task讓新員工了解基本的開發(fā)流程。我們團(tuán)隊培養(yǎng)了兩個值得驕傲的角色，一個是SE（系統(tǒng)工程師），一個是QA（質(zhì)量工程師），均榮獲“2016年度金牌個人獎”。
二是知識管理，及時總結(jié)知識資產(chǎn)，建設(shè)部門3ms空間，鼓勵大家在平時及時總結(jié)經(jīng)驗并分享到團(tuán)隊空間，據(jù)粗略統(tǒng)計，目前共積累有文檔230多篇，博文84篇，總訪問數(shù)超過16000+。
三是流程建設(shè)，項目過程中，根據(jù)現(xiàn)狀梳理能切實提升質(zhì)量流程的文檔，包括《質(zhì)量保障3+1》，《各階段入出口條件》、《開發(fā)過程規(guī)范》、《問題單操作規(guī)范》、《開發(fā)微流程》等，并推廣到oPDU其他團(tuán)隊。
6、流控軟件部門的第一個FP項目，對你們來說有什么意義？
通過這個項目的運作，我們這個年輕的團(tuán)隊第一次從頭到尾參與到FP項目的交付過程中，也開啟了與客戶流控軟件部門合作交付的模式。
不過我們也只是“經(jīng)歷”了一次FP模式，過程中并沒有完全的和客戶分開，沒有做到完完全全的FP獨立交付?，F(xiàn)在我們正處于起點階段，有了轉(zhuǎn)型的意識，但是碰到嚴(yán)重的風(fēng)險時還是需要客戶來幫扶，好比一個人在做轉(zhuǎn)體運動，脖子已經(jīng)轉(zhuǎn)過來了，但身體還沒有完全轉(zhuǎn)過來。如果是完全獨立，那么應(yīng)該是由客戶提需求，
我們來評估，這是轉(zhuǎn)型中一個很重要的點，但現(xiàn)在我們的工作量其實還是由客戶來評估，這背后最核心的問題是能力的欠缺，因此我認(rèn)為FP轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是能力提升，包括技術(shù)能力和管理能力，我擔(dān)任部門oPO之后，面臨的最大困難就是業(yè)務(wù)能力問題，目前的新項目從應(yīng)標(biāo)開始我就參與進(jìn)來了，希望通過這一個完整的FP項目流程，能提升個人業(yè)務(wù)能力與項目管理能力，為客戶及公司創(chuàng)造更大價值。
7、據(jù)悉你剛承接了路由器與電信以太效率提升專項工作，你覺得效率提升應(yīng)該從哪幾方面入手？
最近我剛剛認(rèn)領(lǐng)了效率提升的專項工作，目前還在梳理階段，主要工作是和員工進(jìn)行溝通，發(fā)現(xiàn)問題并為下一步的組織做好準(zhǔn)備。目前我能想到的切入點有以下幾個：
最近我剛剛認(rèn)領(lǐng)了效率提升的專項工作，目前還在梳理階段，主要工作是和員工進(jìn)行溝通，發(fā)現(xiàn)問題并為下一步的組織做好準(zhǔn)備。目前我能想到的切入點有以下幾個：
一是工具力量，包括一些經(jīng)驗知識和工具。無論是構(gòu)建、代碼開發(fā)、知識庫，前人所累積的經(jīng)驗我們要很好的學(xué)習(xí)利用，提升能力轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的效率。
二是思考業(yè)務(wù)流程，客戶串講，我們反串講。比如說客戶在TR1到TR2進(jìn)行規(guī)則設(shè)計，我們從TR3介入來做具體工作，按照正常的流程，客戶需要給我方人員進(jìn)行串講，大致包括做些什么、怎么做、要達(dá)到什么要求，相當(dāng)于是上下游的交接，如果我們能在理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上向客戶進(jìn)行反串講，讓客戶來評價我們對業(yè)務(wù)的領(lǐng)會程度，這樣在后期的開發(fā)過程中，就可以盡量避免設(shè)計脫節(jié)、開發(fā)偏移等問題，可以有效提升開發(fā)效率。這個問題和構(gòu)想，我已經(jīng)向客戶業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了反映，他們也比較重視，我們初步計劃如果前期沒有串講與反串講流程，后期的一切步驟都不允許進(jìn)行。
三是測試前移。前面我已經(jīng)提到過，讓測試提前介入開發(fā)環(huán)節(jié)，減少問題，提升質(zhì)量和效率。
四是盡量提高與客戶的溝通效率。項目組內(nèi)如果近期有針對某個領(lǐng)域的集中溝通需求，那我們就應(yīng)該先匯總問題，如果內(nèi)部不能解決，就與客戶方對應(yīng)接口人提前預(yù)約時間，統(tǒng)一溝通，避免在單個問題上浪費時間。
8、從入職到現(xiàn)在，你在工作方面有哪些心得體會值得與大家分享？
作為一個項目經(jīng)理，我一直在思考，做客戶的項目有三點是相互制約相輔相成的：業(yè)務(wù)線、人資線、運營線，其實就是項目交付、人員穩(wěn)定度、價值和利潤。我們做技術(shù)服務(wù)的，項目交付是第一位，這也是與客戶合作的基礎(chǔ)，但是項目交付過程中如果管理存在問題、加班過多、工作分配不當(dāng)?shù)染蜁绊懭藛T穩(wěn)定度，最終影響的是項目價值與利潤率。這三者之間是三角關(guān)系，相互影響，相互制約，一定要處理好。
另外我們要學(xué)會和客戶多溝通。在把業(yè)務(wù)交付好的基礎(chǔ)上，與業(yè)務(wù)部門多進(jìn)行工作上的溝通交流，獲得他們的認(rèn)可，讓他們對我們最近存在的問題提一些建議，得到客戶認(rèn)可與建議，更有助于工作開展。
